才子佳人——戴宇的博客

 

 

八风不动中的八风指：利、衰、毁、誉、称、讥、苦、乐。也就是所谓“四逆四顺”。 作为职业经理人，经常要在复杂的企业环境中奋进，最高境界莫过于八风不动。也就是平常心！ 管他东南西北风，我自屹立在风中。 作为职业经理人，你要平衡上级和下级的关系，也要平衡客户和公司的关系； 要平衡大团队和小团队之间的关系，也要平衡私与公之间的关系，更要平衡国家法规与企业行业规则之间的协调； 面临投资者的期望，也要顾及所带团队生活改善； 面临为加盟商排忧解难，也要顾及公司盈利目标； 要据理力争，也要讲究方式方法； 要长远的发展规划，也要解决面临的现实问题； 如此种种已经是你不得不面对的，没有平常心是无论如何不能度过千辛万苦的？ 好了说起来容易做起来难，就看能不能坚持“八风不动”？

一个好朋友在体检时发现了肺部有结状阴影，后经过深度CT查实为肺癌，9月1日住院了。

我们这个好朋友是桥牌届的名人，广东省大师分最高的特级大师，平时和我们一起吃喝玩乐的，也一起做过队友南征北战过。好在这次全部治疗费用由他目前签约的俱乐部老板全部负责。要不这样几十万的治疗费用负担可是不小。

这个时候为朋友能做的事情已经不多，最近刚好闲职在家，在网上搜索了一些药膳粥膳食疗偏方，煲一些汤送过去算是聊表心意。

以下是搜索到的一些食疗偏方。

一、药膳

肺癌在中医治疗过程中，可以针对早中晚期的不同病情对症下药，以达到扶正固本、增强对癌肿瘤的抵抗力的目的。同时配合手术、放、化疗等不同情况给予不同的药膳疗法。

在临床上，肺癌患者早期一般无症状，中、晚期才出现咳嗽、胸痛、痰中带血等呼吸系统症状，消瘦乏力，恶液质等临床表现。

(一)药膳原则

清热解毒,软坚散结。早期宜供给高蛋白质、高热能饮食、矿物质、维生素要供给丰富，选择润肺补血的食物。

(二)常用药物和食物

银耳、梨、莲子、百合、藕节、奶类食品。术后宜供给山药粉、大枣、蛤蚧、桂圆、藕、瘦肉、鸡蛋、薏苡仁、薜苈果、牡蛎、冬虫夏草等。化疗时可食鲤鱼汤、黄芪炖鸡、燕窝等。放疗时宜食杏仁露、荸荠、枸杞、罗汉果、海蜇等。晚期进食少时可用要素饮食和静脉高营养。

(三)治疗药膳举例

1．虫草甲鱼：冬虫夏草2根、甲鱼1OOg；虫草及甲鱼置汽锅中蒸烂同食。具有滋阴、清热、散结、凉血、补肺益肾、止咳平喘等功效。

2．凉拌鱼腥草：鱼腥草50g、鲜藕1OOg、大蒜3g,先将鱼腥草水捞出，用食盐稍腌后与藕丝、蒜泥加调料同拌食。有清热解毒、凉血活血之功，多食易腹胀，患疟疾、痢疾者忌食。

3．沙参天冬炖鸭汤：南沙参5g、天门冬3g、鸭肉1Oog，沙参及天门冬用纱布包好与鸭肉同炖至熟烂，去渣，吃鸭肉喝汤。具有养阴润肺，化痰止咳的功效，多食易气滞滑肠。

4．人参核桃茶：人参2～3g、核桃肉3枚,共煮沸代茶饮。具有补肺化痰、增强免疫功能。

5．虫草猪肺汤：冬虫夏草4枚，猪肺1具，先将猪肺用清水灌洗至白色，洗净切块与虫草共炖熟烂、分3～4次服食。禁饮酒、吸烟,少吃生葱、生蒜及过咸食物。

(四)饮食宜忌

宜食海蜇皮,荸荠、梨、花生、白木耳、香菇、黄豆、百合、香蕉、甘蔗、杏仁露、黑木耳、淡菜、蛏干、海蜇干等滋阴清热、软坚凉血之品。忌食牛羊肉,带鱼、辣椒、大蒜等荤腥以及辛辣刺激性食品。

     二、粥膳

 肺癌患者多注意饮食，科学预防与减少肺癌恶化可能性，中医中药养生，早日解除病痛之苦，恢复健康，做快乐健康人生。

1、鱼腥草赤豆米仁粥 

    鱼腥草30g，赤豆30g，薏苡仁60g，加水适量煮粥去渣食用。有清热解毒之功。适用于以发热气急，咳嗽咯痰，痰黄而黏，痰中带血，甚则咯血不止，咯吐不爽，口苦而干，口渴欲饮，心烦不寐，大便干结，小便短赤，舌红苔黄等为主要表现者。

2、桃仁川芎米仁粥 

    桃仁15g，川芎15g，薏苡仁60g，加水适量煮粥去渣食用。有活血行气之功。适用于以咳嗽不畅，痰少而黏，痰中带血，胸闷气憋，胸痛固定、如锥如刺，唇色紫黯，肌肤甲错，口干便秘，舌质紫黯或有瘀点瘀斑等为主要表现者。

3、杏仁半夏米仁粥 

    甜杏仁15g，法半夏15g，薏苡仁60g，加水适量煮粥去渣食用。有化痰除浊之功。适用于以咳嗽咯痰，痰质稠黏，痰白或黄白相间，胸闷气憋．胸胁胀痛，神疲乏力，纳食不香，大便溏薄，舌淡黯等为主要表现者。

 4、黄芪百合米仁粥  黄芪30g，百合30g，薏苡仁6g，加水适量煮粥去渣食用。有益气养阴之功。适用于以咳嗽少痰，咳声低微，痰稀而黏或兼夹血丝，气短喘促，神疲乏力，形体消瘦，心烦盗汗，口干少饮，舌红等为主要表现者。

 补肺阿胶粥

 5、[配方]糯米50克，杏仁10克，阿胶15克，马蔸铃10克，冰糖适量。

    [用法]将杏仁、马蔸铃置沙锅中，加清水适量煎煮，煮沸约30分钟后，过滤，去渣取汁备用；糯米洗净，放入锅中，加适量清水煮粥，先用武火煮沸，再用文火慢煮，至粥熟后，加入药汁、阿胶、冰糖，再煮一、二沸，调匀后即可服食。每日一剂，一次食完，连续服食5—7日。

    [功效]养阴润燥，止咳平喘，益气补肺。

    [主治]肺肾两虚之肺癌。

6、萝卜粥

    [配方]白萝卜150克，胡萝卜60克，粳米60克，猪肉末30克，盐、香油、味精各适量。

    [用法]萝卜及胡萝卜洗净切丝，与米、肉同人锅内，加清水上火煮成粥后，加油盐、味精、香油调味。每日分三次服食，连服3—4周。

    [功效]宽中消积，降气化痰。

    [主治]痰热蕴肺之肺癌。

三、偏方

当然，目前治疗肺癌疼痛的方法有很多，除了服用中药效果比较好以外，还可以采用食疗。下面介绍几种肺癌癌痛食物治疗方法：

 1、土茯苓郁金蜜饮

  [原料]土茯苓60克，郁金30克，蜂蜜30克。

[制法]先将土茯苓、郁金分别拣杂，洗净，晒干或烘干，切成片，同放入沙锅，加水浸泡片刻，浓煎30分钟，用洁净纱布过滤，去渣，收取滤汁放入容器，温热时调入蜂蜜，拌和均匀，即成。

[吃法]早晚2次分服。

[功效]行气活血，抗癌止痛。

[评价]土茯苓性味甘淡平，有解毒、除湿等功效;郁金味辛、苦，性寒，为中医传统活血行气之要药，本品味辛而散，既能活血，又能行气，与土茯苓、蜂蜜配伍的本食疗方，对肺癌所致血瘀气滞之胸脘胁肋疼痛有较好的辅助治疗作用。

2、蜈蚣全蝎乳没粉

[原料]炙蜈蚣10克，全蝎10克，乳香15克，没药150克。

[制法]先将炙蜈蚣、全蝎、乳香、没药分别拣杂，洗净，晒干或烘干，炙蜈蚣、全蝎切碎，乳香、没药敲碎，共研成细末，分成9包，瓶装，防潮，备用。

[吃法]每日3次，每次1包，温开水送服。

[功效]解毒散结，活血止痛，可用于肺癌癌痛治疗。

    [评价]炙蜈蚣能攻毒拔毒、散瘀解滞、破坚消肿，更因其辛温燥烈，走窜性猛，能行表达里、通络止痛；全蝎性味辛，平，功专息风止痉、通络止痛、解毒散结;乳香、没药均以散瘀止痛为用，二药味辛能散，擅长活血散瘀，兼能行气，与炙蜈蚣、全蝎组成的本食疗方，合奏血行气利、解毒散结、活血止痛的特殊功效。本食疗方四味相辅相成，不仅对肺癌气滞血瘀所致的胸肋脘腹疼痛有较好的辅助治疗作用，而且可解毒散结，发挥较显著的抗癌效果，因其服食方便，对中老年尤其老年肺癌患者尤为适宜。

3、三七元胡大蒜糊

   [原料]三七粉10克，元胡粉10克，紫皮大蒜50克。

   [制法]先将三七、元胡分别拣杂，洗净，晒干或烘干，研成细末后，充分拌和均匀，备用;上述二味，亦可从中药店购买，混匀使用。将紫皮大蒜剥去外膜，洗净，切碎，剁成大蒜茸糊，盛入碗中，拌入三七、元原细末，视需要可酌加温开水适量，搅拌成糊状，即成。

    [吃法]早晚2次分服。

    [功效]活血行气，可用于肺癌癌痛治疗。

    [评价]三七甘苦微温，功专散血定痛，元胡味辛、苦，性温，擅长行气、活血、止痛，上二味与具消痈肿、破积功效的大蒜配伍组成的食疗方对肺癌气滞血瘀所致的胸痛、胁肋脘腹疼痛有较好的辅助治疗效果。

肺癌癌痛治疗在肺癌治疗过程中是很重要的一部分，往往影响着治疗的最终结果。但是食疗只是肺癌癌痛治疗的一种辅助方法，应在医师的指导下，坚持服用，会有一些很好的效果，但不能作为主要的治疗方法，如果癌性疼痛使患者无法忍受，可以考虑其他中药治疗止痛，注意药物之间的相互作用以及药物止痛与其它方法相结合的综合治疗等问题。

根据以上的食疗方法，第一天做的是虫草水鱼汤，主要材料是水鱼一只（大约1斤重30元左右）、虫草花100克175元可以分十次用、瘦肉3两大概4元，状元红红枣200克16元一次放20克，党参枸杞生姜少许，慢火煲一共四小时。注意虫草花要在最后半小时再放，提前放会营养丧失。

第二天煲的是虫草猪肺汤，主要材料是猪肺一具5元，虫草花10克，无花果、淮山生姜少数煲两个小时，可以分3至4次饮用。

 

 

 

一、卫鞅与现代职业经理人一样有过跳槽和找工作的经历；

卫鞅第一份工作是魏国丞相老公叔家的一个中庶人，以后周游列国寻找合适的企业跳槽，期间走过齐国韩国等几个国家，最后选择最有提升潜力的秦国。

二、卫鞅十分幸运地找到一位需要变革的老板——秦孝公；

秦孝公是一个面临倒闭企业的老板，正在寻找优秀职业经理人，救企业于将覆之时。而卫鞅确实有企业操作良策，两个人惺惺相惜一拍即合。

三、卫鞅在进入公司前也经历了面试和背景调查；

   秦国发出的求贤令就是企业的招聘广告，期间有100多人应聘，卫鞅经过几轮面试笔试，才脱颖而出。在面试成功后秦国又派人专门做了应聘者的背景调查，才确认职位。

四、卫鞅在进入公司后经历了试用期并很快制定营销管理策略；

    卫鞅在试用期三个月时间走遍秦国，就是企业内部各个岗位了解企业目前状况，并且很快作出了企业发展战略“治秦九策”。其企业发展战略是以后具体规划和计划的指导文件。

五、卫鞅在营销政策实施前与老板进行了推心置腹的面谈；

    卫鞅为更好的执行自己的营销政策，与老板秦孝公连续四天三夜促膝长谈，说明其战略要点争取得到老板的支持，与我们现在职业经理人实施营销方案前的步骤安全一致。

六、卫鞅是一个实战派的职业经理人；

    卫鞅是一个有战略方向、有战术方法、有战斗勇气的职业经理人，做事不夸夸其谈，战略方针、企业规划、营销计划都落在点上，并且亲力亲为，既懂得法律法文制作，又懂得军事战法，还懂得外交，可谓面面俱到，实战经验丰富。

七、卫鞅在实施营销政策的同时也很注重团队的建设工作；

卫鞅为执行自己的营销方案，首先打造了一个执行团队，其三千执法战队、五万新军都是高效团队。

八、卫鞅的营销管理策略与现代管理理论相同注重企业机制改革、重法制；

    卫鞅的企业管理由法制开始，治标由治本开始，重制度改革，与企业改革中制度流程改革套路完全同出一辙；

九、卫鞅具有一个优秀职业经理的素质——“极心无二虑，尽公不顾私”

    卫鞅在领导岗位首先能做到以身作则，“极心无二虑，尽公不顾私”使其获得很高的工作威望；

十、卫鞅得到了职业经理人想得到的最高荣誉；

    职业经理人最高愿望就是企业富强，其取得成绩的前提是企业内部强大后再发展，而不是盲目扩张，这样的企业才更有发展动力。

十一、卫鞅也遇到了职业经理人常遇到问题——现实与理想之间的差距；

    企业发展中难免会遇到各种阻力，现实中要实施变革必然就会触动一些人的利益。要想成事就要有办法破解阻力，世界上永远没有一帆风顺的成功。

 

 

近日南方都市报署名文章“以纯、美邦学习ZARA：快，就是要快”副题“因为快，ZARA成功了；模仿ZARA，周成建，郭东林。。。。成功了”

文章以此作为目前局势下服装服饰企业突围的样本，以下是摘取其中一些主要观点和片段：

【如果你在以纯和美特斯邦威看中一件衣服，千万不要抱着“下个星期再来看看，或者能打折”的想法。因为只要5-10天，这里的货品款式就会发生变化，你将很难在找到自己心仪的那件。这并不意味着一款服饰的量走得有多大、有多快，而是他们都在遵循一种近年来颇受热捧的模式——快速时装业。

“除了快，还是快”经济学家郎咸平在《你想的都是错的》一书中总结了快速时装业的本质。所谓快速时装，关键在于迅速把握时装潮流。缩短成衣的前导时间（从设计到上柜的时间）来减少库存，加速服装的流转性，从而保证盈利。

在金融海啸来袭之时，扎根东莞的以纯被视为珠三角产业突围的样本。“以纯的模仿对象就是ZARA，向ZARA学习”以纯董事长郭东林在接受采访时对此直言不讳，而同样刚刚登上胡润富豪榜头把交椅的周成建也是ZARA快速时装模式的追随者。】

文中既介绍了ZARA经营模式，指出其成功模式源于“疾行标兵”，也说到瞄准年轻消费群的快速消费市场潜力的中国企业变通之法“谁能像ZARA”一样快的问题。

文中还介绍了ZARA和H&M成功秘诀是平价、时尚、款式多变、有效的销售策略等几样，特别对M型社会消费心理进行了分析。

此文是作为本土服饰品牌商业模式研究的形式推出，其推出对困境中的中国服饰企业来说真是雪中送炭。

但是文章中所引用一些所谓的成功例子，本人不能苟同。在此提出异议，希望对一些企业的经营方向做一个参考，以免这些企业被误导而产生无谓损失。

其一、目前无论以纯还是美邦都不是学习完全的ZARA模式，而只是学习其中几点。首先我们看到ZARA模式不是一朝一夕就形成的，其形成的不可或缺的要件就有其快速物流反应系统、设计买手制度、信息反馈及分析系统等。这些都不是以纯或者美邦在短短两三年就可以学到的。就现在看来似ZARA一样的买手积累就不是上述两个品牌能做到的，ZARA的买手是设计师与市场营销人员的结合体，其买手从在市场上购买样衣、样衣改造、制作销售计划、下单等都是一手完成，当然其间还有团队高效配合组织采购和生产资源等。

其二、我们应该看到所谓快速时装模式针对的适合消费群是年轻消费群，所以并不是所有的服饰企业都适用，所以企业是否选择快速时装的模式关键要看你这个品牌的目标消费群和他们的消费特点。

其三、我们应该注意到ZARA在快的同时还要注重品质的代价。ZARA的加工体系中为了防止品质问题，怕受加工企业做大影响被其牵制，所有ZARA的加工企业都不会拿到超过其总量5%的加工单。而我们目前的国内任何一个品牌都没有如此丰富的加工资源配合此项工程；

其四、ZARA的母公司西班牙INDITEX集团下属一共9个品牌，而ZARA只是其中之一，几个品牌之间有一定的互补和延伸关系增大了消费层次，也降低了企业经营风险。而我们国内尚无企业能完全做到这一点。杉杉集团下属品牌虽多但是互补性不强，甚至出现自己抢自己市场的状况。

其五、文中提到“路易威登（LV）只能做到时尚潮流的设计，但长此下去它的市场会渐渐萎缩”这完全与事实相违背！作为路易威登（LV）在中国市场不但没有萎缩反而店越开越多，生意越做越好。这是为什么？是这些品牌做得是经典服饰，除了时尚更做品质，做的是他们的无法复制。这里给我们国内一些定位于高档的品牌一个提示，要使自己的品牌长久的做下去，就要作出自己的品牌特色，就要作出自己的无法复制！在设计与研发上再多下功夫，例如做一些专利的面料，专利功能等；

其六、要学习ZARA需要从服装经营体系逐步入手，盲目学习只能使自己头破血流。国内的服装生产从10年前先产后销到期货订货管理已经取得一定的进步。目前以ONLY等品牌为加快产品前导期一年开10次订货会，而我们一些国内服饰企业一年现在还在开4次甚至只能召开2次订货会，有的企业现在连开两次订货会的时间规范还不能做好的，目前连波段上货也不能达到，这样的企业要想一步走向快速时装那真是痴心妄想！快速时装需要数据和市场经验的积累，从期货制走向配货制需要的经营和人员积累没有完成，那样的配货只能是盲目的配货，等待企业只能是更大的库存压力，而不是利润！

其七、ZARA在快速时装经营上也是要付出其必须付出的代价的，其中由于抄袭其他品牌的款式而要付出的赔偿据说每年达到了几千万欧元。这样的当你要做快速时装的时候你准备好这些罚款没有？

文中提到的美邦，能位列胡润服饰富豪榜第一得益于其很好的资产操作，但其高层只要周氏亲属和法国空降兵的做法也不是企业发展的长久之计。美邦目前2千多终端虽然不断在做提升，但良莠不齐的状况未能完全改变。而重压美邦多年的几十亿的库存压力也未能解除警报，商品计划如何更好实施更是刻不容缓的课题。

文中提到的以纯在经历了几年前的税务风波以后，其内部信息化管理和ERP系统操作体系还要加强；以纯前几年期货制做到顶峰时出现的新货上市生意就好，季中生意下降的问题也没有完全解决，这很显然是商品计划工作还有待加强，在这种情况下如何由期货制到配货制进行积累准备也很关键。

本文在这里提出的种种异议，并不是不要我们的服饰企业学习ZARA模式，而是要我们企业更好的学习它，要更专业的学习它。目前无论是以纯还是美邦，都没有学到ZARA真谛，只能说目前正向着款多量少发展，并初步取到一些效果而已。

 

第三部分：企业和品牌提升几个重要项目的论述

一、渠道拓展：

1、渠道特征分析：

我们在渠道拓展上无非就是传统自营、加盟、代理、托管等几种方式。但是我们在这几种渠道方案中一定要清晰其各自的优劣势：

（1）自营体系：公司在终端控制力最强，但是占用公司资金资源和管理资源最多；所以从经营角度看在重点市场的高端商场采用自营方式无疑是最好的选择；但是自营的规模应该根据公司实际可以动用资金情况加以控制，不能无限制拓展；

（2）加盟体系：公司在终端控制力要差于自营体系却好于代理体系的下属店铺，在资金运作上具有优势，客户总要先付订货定金，发货前付款，所以占用公司资金最少；但是加盟体系需要采用一对一的服务管理这样也会占用公司比较大的管理资源；而且加盟体系是需要一个一个地发展店铺、发展速度相对较慢；加盟体系中客户质素不一，在客户经营状态不好时公司的一些营销政策在执行会形成很多障碍；

（3）代理体系：是发展扩张最快的一种体系，优质的代理商可以帮助公司快速占领市场，同时代理商客户自己管理区域市场，这样对于公司的管理资源占用较少。但是代理与公司经营却永远存在一种矛盾，就是公司要代理做大才有利润和效率，但是代理商做大后又会向公司争取支持条款，使得公司的利润下降、资金占用增加。而做大的代理商很多时候会牵制公司的营销政策，以及代理商的经营目标通常是以盈利为第一目标，这样就会造成代理商盲目追求出货量而忽视了渠道与终端管理，窜货等市场行为也通常是出现在代理渠道中。而代理商对于公司的提高品牌形象方面的投入通常会减少。所以代理制是一个品牌建设中的两刃剑。

   （4）托管体系：有的时候为了在一些区域占领市场需要运用到一些当地关系资源。这样就出现了只要支付少少货品押金的托管制度。就是货品的所有权在公司委托当地客户做管理的制度。由于托管制度是由托管商进行销售提成的方式，而托管商不负担任何资金、库存风险，这样就出现托管客户只是不断向公司要货而不会理会公司的库存的情况，又由于托管客户拿取的是固定比例的提成，又会出现托管而不管的现象。所以托管制也是品牌营销管理中的一个难题。

2、已有的渠道优化：

在现有体系中就出现了需要优化渠道的问题。我们在方法上可以有这样的调整思路：

（1）争取以自营方式进驻各地一类市场和一类商场；并以分公司经营的管理模式进一步坚强对于终端的控制力；

（2）加强自营管理体系，尤其以提高终端销售业绩为第一目标、巩固稳定消费群为第二目标、以提高销售利润为第三目标，在当地市场站稳脚跟，从而形成一类市场向二三类市场的辐射力；

（3）积极在各地市场推动加盟制，并提升针对加盟客户的服务质量，按照自营的管理标准复制到加盟店管理中，以提升客户终端销售业绩为第一目标来推动加盟市场；

（4）整顿代理客户，并进行分化和升级，将部分省级代理（一些可能未必有省级代理）转化成为分公司模式，可以将公司的管理资源渗透到省级代理中，对这部分代理商进行收编。另外一部分代理商可以转化成为区域代理，把直接的服务做到单店，而逐步取消批发渠道。

（5）用合作模式逐步取代托管市场：所谓合作模式就是本人提出的一种新型营销模式，是取托管制的优势，让客户利用当地资源开设店铺，客户同样只要支付部分货品押金；又不同于托管制度，即托管商并不是拿固定比例的提成，改为双方采用分梯段销售分成的形式，同时对于库存进行考核。这样做的要求是托管客户也要对销售业绩、销售利润、库存等负责，把托管商牢牢地绑在我们的店铺里面，使其尽自己的资源。去管理我们的店铺。（有关合作模式的详细要求，可以见本人制作的《营销政策之合作模式》，实践证明这个制度在08年于北京服装服饰博览会一经推出就受到了很多客户的追捧）

（6）物色优质客户资源，转移部分自营市场、托管市场和合作市场，在稳固市场的前提下，我们应该把部分成熟的市场交给加盟商管理，这样并不会降低我们的店铺业绩，相反有我们前期所做业绩的基础，我们优质加盟客户会更尽心尽力去管理。由于加盟客户可以改善公司的资金运作情况，使我们可以拿出更多的资金去加强其他市场；

（7）作为中高档品牌应该积极争取合理的服装下水渠道：目前以奥特莱斯为代表的特卖渠道，是我们可以参考重要下水渠道之一。而选择性区域特卖市场的选择和商场特卖场的选择，需要有一个前期规划，尽量不要被商场牵着鼻子走，到因为业绩不到而不得不做特卖时一定是不得已而为之的最后手段。

（8）关闭业绩及影响力不良店铺，实现提升终端平均质量。一些不良店铺不管是直营店还是加盟店都会占用公司的各项资源。不良店铺分为由于费用高而造成的不盈利和由于业绩低而造成的业绩差两种情况，在这里我们对于不良店铺不能一刀切地管理。由于费用高而造成的亏损的店铺通常由于占领着高端市场品牌影响力极大，所以不能轻言退出或者砍掉，而是更应该注重形象的加强，内部服务的提升一步一步地解决其亏损状况。有的时候店铺正常的亏损也可以看成是品牌宣传投入的一部分。而一些低端店铺虽然费用低，表面看未必亏损，但是我们看到这些低端店铺为了保证形象统一又不得不占用很多货品，货品的周转率极低，这样就造成了隐性亏损，所以这样的店铺应该属于被规划砍掉的目标店铺。

（9）投资新市场：在我们原来的经验看，一般一个新兴市场的成熟期通常至少二至三年，例如广州最出名的天河城其实在经营的最初的两年多一直处于商家亏损期，很多投资者由于资金支撑没有撑到盈利期的到来就倒下了。广州的正佳广场也不例外也有近两年的成熟期。但是我们应该看到目前全国各地一样会不断涌现一些新的商场，我们是不是应该在这些新市场投入，我想应该看两点，一是商场的开放商和经营商是谁；二是看这个区域的目标消费群和城市规划状况。如果商场的经营商是一些著名商场系列（如燕莎、赛特、久光等等）可以预期其成熟期将会缩短。而且支持商场在新市场的运作也会为品牌争取一些合作有利的条件。如果等市场成熟后再进入虽然风险现对减少，但是合作条件的谈判有利销售位置的争取将会更加的艰难。

（10）分公司经营模式的目的是为了提高对于自营店铺管理，提高督导体系运作效率。我们建议督导人员不要总部化，而应该当地化。把市场督导的培训放在总部、执行放在分公司将达到提高执行力、节约出差费用、留住好的人才双重作用。市场督导服务的店铺只是直营店，加盟店对于督导要求会更高。

3、制作好市场拓展计划：

按照公司营销规划，应该提前做好阶段性拓展计划，拓展计划应该具备以下要素：

（1）需要有详细的经分解的计划数据：包括店铺性质、拓展区域、目标商场、目标位置（中岛、边厅、次边厅等）面积、预计订货量、预计销售额、装修投入量等等；

（2）要有明确的跟进人，并落实激励政策以保证计划的实施；

（3）拓展计划需要跟进，如有进度出现较大偏差需要通过各种调节手段提前消化；

（4）对于新店铺开业在半年至一年内关闭的对拓展人应该有一定的惩罚措施，这也是保证拓展质量手段之一；

4、做好新店开业审核：

（1）做好新店开业规范标准；

（2）做好新店开业跟进流程：

（3）做好店铺开业申请和预测报告书，并做好店铺管理文件；

（4）做好开业支援，对于新店开业人员支持、货品支持、装修监理、开业促销等都要落实具体的责任人；

（5）做好开业后档案管理，做好开业支援的总结，以供日后跟进和检查；

我们的目标是开好店，控制店铺质量对公司日后发展极为重要。

二、终端管理：

1、首先建立强大的自营体系，以自营体系的管理提升作为其他渠道终端管理提升的标版；自营标兵点可以选一些重点自营店铺起步试验成功后再全面推广；

所谓在自营体系做出标版就是将管理经验变成规范化文件和可视的图片等，供其他店铺或者区域参考，在制作模板时我们可以从以下几个方面入手：

（1）建立《导购手册》：形成初级导购由入职培训开始一直到高级导购所需的专业知识和服务心态等书面化；

（2）制作《服务语言手册》：不断更新我们销售服务语言，力争以最佳的沟通方式推广我们的产品，拉近与顾客之间的距离；

（3）制作《金牌店长手册》：由好的销售人员成长为优秀店铺管理人员其管理意识、管理沟通技术、职责范围、经营意识等都是很重要的，需要我们给予引导使之成长。制作《金牌店长手册》结合金牌店长培训计划，长期储备优秀店长；

（4）开展商品开季培训：每一季度货品上市前须做开展商品开季培训，能使终端的同事更加了解当季货品的特点特色，可以更好的推销我们的产品；

（5）制作《陈列手册》：将终端的基础陈列概念灌输给终端的同事，使终端的同事可以根据我们的陈列理念灵活的展示我们的产品；

（6）制作每季的《陈列搭配手册》，在搭配手册中将货品的卖点以及从设计师传递的最佳搭配效果，以便我们在终端做附加销售时灵活运用；

（7）将较好的陈列效果、橱窗效果以图片形式传递给终端，供终端参考使用；

（8）终端的陈列也可以使用图片形式传给公司，供修正；

（9）在店铺形成若干功能组别，如陈列组、货品组、服务组、收银组等，进行专项管理，这样分工将终端的工作更加精细化专业化，也利于交流和提升；

（10）目前一些配合摄像头系统直接监控店铺的手段也可以参考使用；

2、终端的管理提升的第一步是通过人员能力提升来实现的；

在人员的提升过程与公司的培训体系相关联，是通过公司高层——中层经理主管——市场督导和区域经理客服主任——店长——资深导购——普通导购的一个链条的提升，是一环扣一环的提升，是一个持续的长久提升；

（1）终端的管理提升需要将经营意识和管理意识灌输给店长，一个优秀店长会应该分清所谓管理需要标准化和规范化与经营需要灵活的意识之间的关系。一个优秀店长就是店铺灵魂，所以我们应该将终端提升的最重点放在店长身上。

（2）做好陈列师和陈列员的储备，我们的概念是：陈列师应该是品牌陈列规范的灵魂人物，同时兼有设计师的时尚触觉与营销人员的市场敏感度，目前国内专业的陈列师很少，一般是由终端的陈列人员或者设计师转化而来，兼有两个方面的优势的人很少，所以企业一旦抓到只这样的人才一定要重视并设法留住她使之为企业和品牌长期的服务。而陈列员是陈列的执行者，总部的陈列专员是陈列概念的传递人和复制人，店铺内的陈列员则是真正的陈列执行者。我们既要要陈列的模板又要有根据店铺货品和销售需求应变陈列，才能达到陈列为销售服务的目的。

3、终端的管理提升的第二步是通过工作流程合理化、效率化来实现的；

 （1）公司工作流程合理化，使回复客户、回复终端、回复顾客的速度、效率和质量提升，可以协助终端提升服务质量（例如调货换货退货等服务）；

（2）终端工作流程的合理化，目标是使终端同事在能完成公司交给的基本工作任务的同时，可以有更多的时间放在如何围绕服务顾客上多化精力，所以终端表格简单化、格式化很重要；

4、终端的管理提升的第三步是通过执行力的提高来实现的，而执行力的首要是要不断地进行检查；

公司各项布置是否可以完全在终端落实关键靠检查，才能保证有效的执行。

我们可以采用文件回复、定期终端走访、抽查顾客反馈信息等，并且在实际工作中养成上下游相互监控，不能采用“一发不收”的方式工作；一个好的管理者不能只是坐在办公室，需要用一些时间多点走出去。

5、终端的管理提升的一个关键点是如何留住优秀的老员工以及如何面对零售行业经常性的人员流失；

6、终端的管理提升是不断积累的结果，是一个量变到质变的一个过程；

我们应该在自己的进步过程把提升积累起来，也就是说罗马不是一天就可以建立起来的。

7、终端的管理提升是一个不断学习和赶超的过程，我们现在的目标可以放在“白领”“雅莹”等国内一流品牌，同时也要关注到世界一流的服务是如何做的。但是我们只要抓住如何做到“让顾客能够接受的服务”这个宗旨，也可以创新我们自己特色服务；例如

（1）以我们高档服饰目标受众者需求信息收集为中心的贵宾顾客档案体系，实现每个顾客专用档案制度，保证每个购买过我们产品的顾客都有一份真实档案，实现我们可以开展针对性服务的基础；此信息可以在我们的分销系统内共享并可以在所有自营店铺中自由查询；

（2） 在区域市场内进行小区域库存共享体系，使得我们每个店铺的库存可以在区域内共享，可以快速在小区域内调度货品满足顾客的快速消费需求；

（3）建立全国性服务专线，实现销售后跟进服务，处理顾客投诉与质量纠纷，跟进贵宾顾客需求，实现顾客生日问候等关怀服务，提供销售服务信息；

三、人员培训：

1、营销部门与人力资源部门配合首先做好营销团队的培训。这里要求我们的营销部门与人力资源部门进行有效的分工，分别对不同情况做好人员培训工作；

（1）可以由营销部门牵头，制作一个围绕提升“星级导购”、“金牌店长”、“企业精英（包括区域经理、市场督导、物流AR、销售计划专员等职位）”培训计划，培训计划中应确认各个项目的课题内容、实施课题的时间表、实施课题的建议讲师、实施课题的形式以及实施对象等；

（2）由营销部门牵头建立一个公司内部的教练团，将各个实施课题分给各个部门的主管级以上人员，进行备课；

（3）由人力资源部牵头，送部分公司中高层外出参加培训，培训费用由公司出，也可以约定参加这个培训后如果在多少时间内离职则要员工负担部分培训费用；

（4）可以要求参加外派培训的人员每次要写好培训心得，并要求把部分课程内容引用到公司的培训计划中；

（5）最好由人力资源部招聘一个专职的培训师，主要负责培训评估、培训考评、培训现场气氛控制以及员工心态培训课程；

（6）经过公司各种培训人员由公司人力资源部进行备案，并进行导师性的培训后跟进，一方面监控培训效果，一方面要杜绝人员培训后人员流失；

（7）我们可以把经培训后人员的职务晋升相结合做起来，这样提高培训的积极性的同时也可以使培训的工作技能真正的运用到实际工作中；

2、通过逐步实施“星级导购”、“金牌店长”、“企业精英（包括区域经理、市场督导、物流AR、销售计划专员等职位）”培训计划：

（1）通过定期不定期的培训课程、日常考核、业绩评比提升各级销售管理人员的终端服务技能，形成一个自己精英销售团队；

（2）培训计划是一个长期的、形成惯例的、渐进式、不断补充的过程，要形成自己的固定培训团队（公司总部形成在教练团）而不是外聘的暂时培训团队，公司中高层应该直接参与为培训师；

（3）这是一个具有系统培训实施时间计划表、具有奖励激励体系、具有专人跟进培训进度和培训后效果的培训计划；

（4）培训的实施方式应多样化：集中封闭式培训、通过自营OA网络现场培训、师徒带教式的培训等；

（5）这是一个注重实战的培训计划，并且培训的检验也应该实用化；

（6）培训课程既有销售服务技巧，也有销售人员的心态确立；既有针对终端销售人员的培训，也有针对培训终端销售人员的培训师的培训；既有服务技能的培训，也有管理技能的培训；

3、建立能留住高水平的销售人员管理体系；

（1）建立与培训和销售业绩考核相结合的晋升体系，给予相对其他品牌较多的培训和晋升机会；

（2）建立目标设置合理的目标考核体系；

（3）建立提成考核合理的绩效考核体系，激励销售业绩突出的人员取得相对较高收入；

4、在营销团队内部形成工作互助、相互带教、良性竞争的工作气氛；

5、在建立长期的督导终端巡视带教体系，以一个优秀督导或者区域经理带10左右间店铺，采用驻店式的跟进方式跟进销售业绩、带教店长、检验培训后服务效果、检查公司各项任务在终端的执行情况；

6、合理使用培训时间：培训时间既有8小时内培训课程；也有部分需要员工牺牲部分业余时间进行的培训，这个时间的控制很重要，全部使用8小时内时间做培训无疑会影响工作的进度，而占用太多业余时间会引起员工对于参与培训的积极性。所以培训总的时间会拉得比较长，而且运用时间的规划上会多用一些心机；

7、在营销团队率先建立培训系统的同时，由人力资源部牵头对公司内部的其他部门培训课程也应该放在日程上；

8、可以与聚成等培训机构购买一些网上培训课程，可以分阶段的消化不同部门需求之培训课程；

总之人员培训是一个长期的系统化的工程，需要有一个长期实施计划。

四、物流供应：

1、首先在公司建立数据化积累，对于产品品类、材质面料、系列、颜色甚至配件类型进行统计分析；

2、结合营销计划，在商品计划部门应在公司产品开发前提供产品需求计划书，针对市场规模、单店面积规模、陈列需求、产品生命周期规律、产品批次上货需求以及以往销售状况分析等提出产品需求；

3、结合全年销售目标和当季货品开发状态，在召开各期订货会前，制作区域订货计划和每个单店订货计划，对于订货总体规模、各品类比例、各波段比例、各尺码段比例、颜色偏向建议等提出指导意见；

4、订货会后，对于实际下单货品数量结构进行分析，提出补充开发意见；

5、 在货品下单后，跟进货品生产进度；同时制定单品生命周期以及生命周期内货品分配方案；预计出货时间及每个产品在各个区域的预计销售周期，提出区域单品销售计划，并布置下达到各个区域；（在市场内可以建立ABC分层流转体系）

6、在产品上市后，每周召开销售会议，快速收集新品上市反馈信息，通报单品销售进度，对于可能畅销产品快速收集信息（建立14日内产品信息反馈系统），快速制作翻单计划；

7.、跟进单品销售进度与设计进度进行对比，如出现销售差异较大时提出产品促销策略；

8.、通过产品在ABC类市场之间流动，保证A类店铺的品牌形象，B类店铺的产品销量，C类处理库存但不影响品牌形象；

9、善用客户店铺的换货率，在换货政策上考虑设置控制换货周期，我们在换货环节应该本着如何在终端销售更多正价货品的原则，高效使用客户的换货率，让客户滞销货品快速退回来，快速给客户配发其他可销售货品，并将退回货品快速制作销售方案；

10、物流中心高效工作：

（1）仓储内部流程化再造的目的是让仓储部门可以更高效的工作。其中以信息化管理总仓库存是一个重点。在总仓实行划分区域——仓位——具体货品的方式已经和仓储系统软件相结合，高效仓储管理可以达到数据——库卡——实物完全相符的管理。这样的管理不但保证数据的准确与正确，也可以使配货效率加以提高；

（2）实现物流中心高效工作的前提是：一有好的工作流程和分工明确；二有一个内行的仓储主管实施统筹；三有一个较好的信息化系统配合；四是财务监控与信息化管理软件相互兼容，使单据流程既高效又有效；

（3）现在有将物流中心外包给物流公司的做法，也是可以参考的；

11、发送货品物流过程畅顺：

（1）签署两到三家物流公司作为长期合作对象；物流公司太分散其实不利于管理，但是集中在一家对公司其实会有被动的时候；

（2）货品在途监控需要与系统软件相结合，在客服范围内应该有货品跟踪的责任；

（3）制作物流手册，对于货品产生缺少或者遗失处理的程序规范化，这样可以减少由此而造成的纠纷；12、总的货品统筹应该向款多量少的方向发展，但是这样做加大了经营和管理的难度，加大了成本，却会使企业和品牌更有生命力。ZARA的操作模式给予我们影响是革命性的，目前国内还没有任何一家企业能直接按照ZARA的操作模式经营，ZARA操作模式其物流供应水平是前提之一。但是我们在物流提高的同时也应该采用一些类似的操作试验，例如我们除了在订货会上的款式以外，可以也出一些在当季的补充款。这些款式是根据当时的市场变化而设计，采用配发的形式操作。在现代服饰经营中由生产销售型到期货供应是一个进步，但是期货供应还不是做好的操作形式，货品配发制具有更多的优越性，对于商品计划实施更有效，只是商品配发制对于销售管理人员素质要求更高，对于数据管理的水平要求更高，对于由配发制产生的损失的承担能力要求更高。

 

第二部分：服饰企业长期稳固发展的内部管理的思路

总结本人多年的服饰品牌营销管理经验：首先要解决人的问题；第二是要按体系做事；第三是提前做好各项规划和统筹工作；第四营销创新需要开拓性思维方式；第五是执行力来自于检查；

首先在抓人的因素上以解决公司内部管理问题，本人有以下的一些心得：

1）    形成一定的工作规则：早会、早工作计划；周例会、周工作计划周工作总结；月例会、月工作计划月工作总结；（每天花10~20分钟规划整天工作，花5~10分钟进行工作总结是十分值得的，而且越是工作忙越要工作计划性强，计划总结贵在坚持），工作中分辨清楚什么是紧急重要、重要不紧急，紧急不重要、不重要不紧急，加以合理分配工作时间。

2）    形成高效沟通：

（1）            高效会议：会议前有会议的内容、时间等通知，让参会者提前准备；会议中有记录、有决议、有落实到责任人；会议后有跟进、有备案；

（2）            沟通有方法：提倡沟通气氛和沟通方法（有关内容见由本人制作的督导手册有关内容）包括上下级、平级、跨部门的沟通方式和方法；

3）    员工工作能力提升：

（1）            定期组织培训课程；

（2）            工作中的锻炼；

（3）            上下级直接的工作面谈；

（4）            同事间的经验交流；

4）    提升八小时工作效率为核心；合理安排8小时工作，日清日高；

5）    形成团队凝聚力，形成团队文化；

6）    合适的人做合适的事情；

第二是要建立体系做事：

逐步完善、需要一个不断改进的过程。工作中会有很多问题——层出不穷的问题，需要在处理过程中采用治标又治本的方法；在工作中需要流程简单化，制度明确化，更要监督到位才有执行力。

1）终端管理体系的建立；

2）数据管理体系；

（1）            终端POS系统推广，并将数据积累；

（2）            结合销售和库存管理的状况的数据分析指导营销；

（3）            建立客户信用档案，施行客户信用额度管理制度；

（4）            营销数据与财务管理数据必须有效对接；

3）目标管理体系；

（1）            从目标沟通、目标制定、目标审核、目标分解、目标执行形成体系；

（2）          实现目标需要沟通的过程，以消除营销团队对于目标管理的抵触情绪，合理目标才有动力；

（3）            目标结合奖罚，目标要结合绩效考核；

4）市场督导体系；

   （1）   采用到店和驻店服务的市场督导，才能真正的帮助终端提升销售业绩；

   （2）   市场督导的工作重点是如何跟进店长的成长历程；

   （3）   通过企业精英培训计划完成市场督导培养，使其能力全面而且专项能力卓越；

   （4）   通过区域市场的目标管理，提升市场督导工作的积极性；

5）市场信息快速反馈体系；尤其是新品上市反馈信息；

（1）  首先要做好单品生命周期预计计划；

（2）  针对商品计划中预测与实际销售进度进行对比以控制商品的销售进度；

（3）  快速收集商品在终端的销售状况，以最快速度决策是否追单生产或者是否需要制作促销方案；

（4）  做好商品信息事后分析，以积累商品计划经验，为以后商品计划准确性提升做好准备；

（5） 不断总结完善市场信息快速反应体系法则；

6）顾客信息管理体系；

（1）  利用数据库管理将目前简单的VIP客户管理逐步上升到一对一客户信息管理；

（2） 针对性服务、客户信息汇总与分析定位产品开发的参考数据；

（3） 为客户定制服务做好准备；

（4） VIP客户优惠、关怀方案的实施落实；

（5） 建立客户服务中心快速处理顾客提出的各项服务需求；

7）库存管理体系：

（1）            合理库存管理；

（2）            库存下水系统开发；

（3）            商品销售计划须与实施过程相对应，库存消化于销售周期内而不是到库存已经成为定局才去处理；

8）竞争品牌定期调研：

采用营销人员、服装设计人员、品牌形象设计人员和市场推广企业人员联合调研比只是由设计人员或者营销人员单独做的调研市场的效果要好得多，在市场调研是采用合作模式，填写固定的调研表格，全面剖析竞争品牌的全部信息，对其设计特点、面料使用、产品价格段、陈列手法、销售推广手法、终端形象配合、终端服务等项目进行记录。

这样的竞争品牌调研应该定期组织出发、并做好调研后的信息汇总研究，

9）品牌形象提升：

   品牌的提升，也就是我们的品牌在顾客以及商圈内的美誉度提升，我们可以从以下几个方面考虑：

（1）产品以及产品包装提升；我们可以在如何开发适合市场需求的产品和产品生产出来以后的包装手法等方面考虑；

（2）终端的形象提升：我们可以更新VI/SI形象，采用更新的材质装修灯光效果等方法入手，保持我们终端形象在消费者心目中的美誉度，同时提高在顾客我们的终端时购物环境舒适程度；可以采用外围专业设计室与公司企划人员联合提升品牌形象，并结合国际市场调研设计更新形象

（3）品牌推广形象提升：我们采用一些适度品牌推广推介会、联合一些相同目标消费群的不同类品牌合作推广、在适当的媒介进行形象推广、进行招商推广、在网站进行推广等等都可以完成品牌推广形象提升，尤其是建立好公司网站，使网站同时具有娱乐和休闲功能，同样可以提高品牌在消费者心目中的形象；

（4）行业内形象提升：通过招商会、产品推介会的形式可以让商圈内更多专业客户更加了解我们的品牌发展趋势；通过提升重点店铺装修形象投入、货品支持加强、促销支持——单店销售业绩提升——更换更好的销售位置更换更大面积——取得更好销售业绩——商圈内品牌声誉提升——进入更多更好的商场取得更好的位置——取得更好的业绩这样的良性循环；通过与商场的高层建立良好的互动关系，使得商场更加了解我们品牌，我们的品牌可以提前知道商场的促销信息配合商场做好销售；通过服装协会这样的平台，配合参加例如北京服装服饰博览会、深圳高交会等服装服饰展会，参与一些奖项评选等都是一个提升品牌美誉度的好机会。

第三是提前做好各项规划工作：

企业需要短期、中期、长期规划，这样对自己产品投放规模、资金投放规模、人力资源投放规模才可以有一个计划。规划是需要数据的支持，有一定的合理性和可行性，同时在执行过程中还要不断检查调整。

本人在多家企业制作过各项发展规划，深知企业规划规划的重要性。

1）    从营销企划开始：

（1）            营销政策合理有竞争力，品牌经营需要加强自营体系也需要加强加盟体系；

（2）            拓展计划合理，有执行性；

（3）            单店销售模式；

（4）            促销企划：赠品开发、货品消化系统具有规划性等；

（5）            推广计划配套；至少一年内的媒体推广企划，结合目标受众体需求结合制作好招商推广会、新品发布会、时装走秀；特别是要做好事件营销推广。

2）    做好商品及销售计划：在服装业曾经争论过是应该走款少量多还是款多量少，自从以ZARA为代表的国际品牌进入中国市场良好销售表现已经给我们答案，走款多量少、终端饥饿销售、快速物流反应是趋势所在；

3）    做好人员规划；

4）    做好资金预备计划，其中经营投放资金、产品研发和生产用资金、人员工资水电费、宣传推广费用预算等等经营资金，还有资金回笼计划以及税票准备等等

第四营销创新需要开拓性思维方式：

1）    抓产品卖点，突出终端推广：

2）    抓爆发点店铺，形成行业推广力度；

3）    做有品味的推广，做有针对性的推广；

4）    促销活动和推广活动要不就不做，以免影响正常销售；如果做就要做得有效果、做得轰动；

5）    开始积累资料、以及系统开发配合做好一对一客户服务准备；

第五是执行力来自于检查；

1）任务布置书面化、并将文件留在在共享文件夹以及OA管理系统中；

2）成功日志的推广；（本人多年工作经验总结，通过成功日志方式可以加大上下级沟通频率，也可以作为绩效考核的重要依据）

3）经常性进行市场走访跟进，才能通过检查发现问题；

 

从美国次贷款危机引发全球的经济危机日趋加重，在大环境下服装服饰业应该怎么样审时度势现在已经成为一个沉重的话题。

07年全国几乎所有的行业消费指数都是上升的，唯一下降的就是服装。生产成本上升、人工成本上升、消费能力下降、利润空间被压缩、经营风险加大，难道服装服饰业的经营已经穷途末路吗？

在如此扑朔迷离的局面下，我们应该如何清醒的面对？

第一部分：目前的服装服饰市场环境

一、国内外大环境预见了企业经营的风险：

首先应该看到国际大环境在金融海啸的冲击下、服装服饰市场经营风险已经不容忽视。国内制造业成本重压下寒冬延续，一些服饰企业盲目做大盲目扩张的决策，引起短期债务重压和过度的资金风险，被金融危机击垮。

其中就有香港老牌服装连锁业上市公司佑威国际由于在最近一个月内股价暴跌50%，无力偿还贷款而宣布倒闭的例子。

从这里可以看出，目前服装企业和品牌的经营更应该以谨慎的态度进行筹划、管理，对于资金预算、准备、监控使用等须与营销计划实施密切结合，正视和规避企业经营的风险。

同时我们也应该在这些服装企业倒下过程中看到，佑威国际这样的香港老牌服装连锁业上市公司被击垮的表象原因是资金断链，其内因却是管理和营销短板迅速暴露。服饰行业同质化竞争已经相当激烈，如营销手段、品牌形象和终端形象缺少创新也会为其破产埋下伏笔。所以这时我们要在这个充满风险的市场上生存和发展下去的前提是：必须重视公司的内部管理提升以及营销能力提升、品牌形象提升，这样我们才能不断吸引消费者的眼球，这样才是我们的生存之道。

二、目前行业洗牌正在进行中：

在服装服饰业中行业洗牌已经全面启动，在中高档服饰中竞争日趋激烈，各个品牌和企业经营模式差异化、货品差异化、形象差异化、服务差异化、渠道差异化等方面做着艰苦的努力，因为这些企业睿智的老板看到抱残守缺固守在原来的客户、固守原来的经营模式、固守原理的产品毫无出路可言。

于是原来做贴牌的有一部分转型做品牌；原来有品牌正在做批发的转型做品牌专卖连锁经销；原来已经有一定规模的企业和品牌做渠道重整、形象提升、服务提升以扩张市场；已经在行业内作出名气、作出影响的品牌更要未雨绸缪在公司内部精细化管理上更上一层楼，以求巩固江山进一步开疆辟土以实现行业内或者某一领域内第一的梦想。

从行业经营趋势上看：

1、由批发转型为专卖由局部向整体蔓延趋势越来越明显；以广州白马、东莞虎门为中心的批发品牌集散地，一些已经达到一定规模、有一定产品特色的品牌佳丝曼等企业已经开始开辟自己经营总部，招兵买马大张旗鼓地开始了专卖连锁经销。这里可以看到批发经营的销售虽然比较稳定、只要有几个款式能走俏一个季度销售就基本可以无忧，但是由于品牌识别标记不能深入消费者心目中可持续发展力较差、经营中的利润空间越来越小、出货量逐步降低，这样的操作也是大势所趋。只是这里要提别提醒有从批发转型到品牌专卖的企业领导人，在转型前应该有足够的准备，对于品牌经营说需要的人力资源准备、如何正确选择自己的渠道、如何确定在渠道中的利润空间、如何处理好自己原来在批发途径的货品和客户、如何包装自己的品牌、树立怎么样的终端形象、如何进行有效的品牌推广要有足够的认识。

2、一些专做贴牌生产的企业也在谋求转型，这里我们希望这些企业把主要市场更应该多些放在国内市场，这是因为在金融危机的冲击下欧美市场的消费力将逐步减弱，而且汇率的不稳定、贴牌生产的利润空间与风险已经不成比例，贴牌生产厂家的优势在于产品研发和生产控制并在于市场经营，而国内的一些专卖品牌逐步走向成熟、市场却日趋稳定，所以这些企业倒不是一定要直接转型为专卖经营。其实贴牌企业能在市场中与一些国内优秀专卖品牌合作，多些体会研究这些品牌所体现的消费者诉求所在，力求与这些品牌长期共同成长。

3、连锁专卖中低档价位品牌也进入了空前强烈的竞争和淘汰阶段，尤其是大众休闲品牌例如美特斯邦威、以纯为代表的品牌做强做大，或者象佐丹奴等向时尚休闲申延做一些副牌或者附加系列产品以扩大品牌的消费层求得下一步发展先机；一些专卖打着“华XX奴、老XX、巴沙X”品牌打着“厂家破产、彻底清货”旗号的专做特卖打折的经营的所谓品牌，还是能够满足一些低层消费需求，所以在短期内还是有一定的利润空间。但是随着这些所谓的品牌资源耗尽、消费者逐步认清其打折背后的面料辅料质量不可保障、其可取的货品资源渠道逐渐缩小、进入这个领域的竞争对手逐渐增多、工商质检等部门监控重视加强也会有穷途末路的一日；所以在中低档服饰领域已经是一个不要轻言进入的领域；

4、运动服饰在2008年走到一个登峰造极的顶点，很多品牌借助奥运机遇做大，例如李宁等品牌已经走到世界前列市场。但是随着奥运后的降温、运动品牌同样要进入一个重新洗牌期。可以预见一些品牌在奥运内盲目做大后出现的库存积压。这时的运动服装服饰鞋业等企业更应该重视品牌形象树立，在做大的同时更应该做强，从内部管理提升入手加强企业执行力效率，否则做大的同时是库存和资金重压，压垮一些企业不是不可能。

5、男装市场商务休闲装产品同质化趋势日趋明显，目前如何作出品牌特色是每一个男装品牌面临的挑战。以福建男装品牌在中高端商场的逐步败退，如何坚守二三级市场应该是更注重研究的问题，如果盲目在一类市场增强投入应该不是明智的选择，其出来在于象七匹狼一样重现包装出马克华菲这样的更高端和具有特色的品牌作为补充才是真正的发展之道。以广州中高档男装品牌目前发展开始出现停滞的情况开看，差异化在这个领域越来越重要性。如何改变目前男装经营一盘货由开季卖到季末、如何缩短男装服务与女装服务的巨大差距、如何进一步提升品牌形象、如何渗透二三级市场都是这些品牌面临的问题。广州男装品牌的佼佼者迪莱、迪赛、迪柯尼等品牌同样对于面临市场的挑战，比音勒芬等高尔夫服饰的热卖给这些品牌一个警示，一定要为未来开发超前的产品才能保持长久的竞争力。

6、中高档女装市场竞争更加激烈。在服装服饰的各个领域应该说女装市场的竞争最激烈的，也是机遇最大的，所以不断有新品牌进入，也不断有品牌被大浪淘沙。而女装市场中的高档类应该是发展潜力最大的一个部分，高档和奢侈市场一直是增长比例最高的部分。国内以白领、雅莹、歌力思等品牌的领跑情况看到品牌形象、品牌服务、品牌产品特色的市场示范作用。要在这个领域要进入就产品一定要有特点、要站稳脚跟一定要品牌形象的保证、要长久发展一定要做好品牌服务。

7、童装市场高端发展形象、终端扩展二三级市场。童装市场高档市场还有很大的市场空隙，可以建议一些以25岁以上年龄群女装品牌象依恋一样发展一下高档的童装市场，目前在国内做得做好的几个童装品牌如小猪班纳、安奈儿、派克兰帝等其实都还远远没有做强。同时童装中档和低档市场还有很大空间

三、风险下看到发展的机遇：

“危机来的时候，冲走的是沙子，留下的是金子”。佑威国际（URIGHT）触礁破产对业界或许有警示作用，一些以靠代加工生存的制衣厂将会面临很大的压力，但对于有自主品牌的、有一定自己的市场、处于高速成长阶段的企业来说也是发展自己的好机会。

我们应该看到一个事实就是国内经济还是保持着持续增长，所以内需市场还是有的，所以对于市场的发展潜力还不要过于悲观。在竞争中不进则退，有一些同类竞争企业由于经营不善会倒下，部分市场新陈代谢更新换代是一定存在的，这时恰恰正是我们市场进入的切入点。我们的企业趁此服装业洗牌机遇，积极地提升品牌和适当的扩展市场，做好产业链的6+1中的“6”无疑是一个明智的选择。

我们看到国际上一些著名奢侈品牌进入中国市场时的骄横，而国内一些中高档商场在引入这些国际一线品牌时的卑躬屈膝，甚至出现为了某一国际品牌装修需求，要求其他品牌全部停业情形。但是我也看到一些国际二三线品牌借助不同的渠道进入中国市场状况，他们无疑也是在世界经济局势不明朗的情况下更看好中国市场的发展。所以我们的民族品牌在这样的背景必须做强做大才能生存发展，其前提一定是我们自己的更加完善更加有竞争力更有持续发展力。

 

六、早会模式与成功日志模式适用范围讨论：

（一）早会模式适用范围

1、一般早会召开最好是在5~15人团队比较适合，如果团队过大早会效率会降低；

2、如果团队较大，可以采取分组早会的形式，例如在部门内再细分成几个小组进行；

3、早会应该坚持，如果一个部门形成早会模式，那么就应该坚持，只要部门有两个人上班也要进行；

4、如果采取分组早会形式，那么在公司内部还要形成主管会议、周例会、月例会等补充形式进行管理；

（二）成功日志适用范围

1、成功日志合适在公司中下层使用，从文员到专员、主管、经理还有终端的店长等职位都适用；主要提升工作者的计划性和自觉性；

2、成功日志也适合外派同事使用，外派同事的成功日志检查可以更好跟踪其外派期间的工作质量；所以我们要求不管是在公司上班还是出差甚至长期出差的同事也必须记录成功日志；

3、公司高层以上使用成功日志应该使用更高级的版本（此日志设计另外考虑）；

4、成功日志应该以高效工作为目的，不宜将之设计更加复杂，如要改进应该在填写方便性、时效性、方向性等方面加以考虑，所以我们要求填写时间应该控制在5~10分钟内总结时间也应该在10分钟以内；

（三）团队情绪调整：

1、在平时的工作中应该多一些鼓励，对于一个较失败的执行也要从发现优点开始；作为批评下属和提出意见的发言格调应该是“发现优点——进行肯定”——“提出不足——提出改进意见或者愿望描述”——“再次肯定前面提出的优点——再次肯定”——“希望落实有关意见和确认落实时间”；

2、根据各个人的性格特征采用不同的手法，鞭打、鼓舞、激将等可以可以取得效果，但是关键是所有方法都应该依据事实为基础；

3、在团队付出获得成绩时，应该从个人角度给予感激，经常性的组织下属开展一些有益的活动，例如打球、吃饭、唱K等等，费用可以采用AB(下属按照AA，自己应该付出较大比例)，这样的做法会加强团队的合作精神和战斗力，形成团队的集体荣誉感。但是记住这种场合一定不要再谈论工作，否则将使组织这样的活动时候变味，我们应该鼓励同事“工作的时候工作，休息的时候休息，娱乐的时候娱乐”，在休息的时候想工作在娱乐的时候也想工作是十分错误的做法；

4、当团队实在需要加班时，给同事们准备一些香蕉，并且一定鼓励同事吃下去（此为营养学知识，吃香蕉可以减少埋怨的低落情绪）

5、当团队同事加班很疲劳的时候，可以请同事去吃宵夜，而且在此宵夜的时候一定尽量点鱼做的菜肴（这也是营养学知识，吃鱼可以提高人的快乐激素）；

七、成功日志在ERP信息系统融合化的改进：

1、如果公司只是使用分销系统软件，那么应该与开发这个软件公司要求开发OA办公软件；

2、可以在OA系统软件定制开发成功日志电子版本，比如设计固定表格，是的大多数填写工作可以采用选项解决；

3、成功日志查询选项合理化、评语固定化格式；

4、成功日志文件名规范化；

5、成功日志及绩效考核固定化格式化及计算分数自动化；

6、OA软件登陆界面固定化，并做重要工作完成时间提示，自动显示未按时完成工作；

7、OA软件对外地办事处、终端店铺工作可以共享文件，文件发送自动化，并有回复功能保证接收文件确认；

（文章告一段落，这里主要是想把这个管理思路供大家参考试验，并提出改进意见，使之更有实战效果。真诚的希望各位朋友提出意见，意见可以发到我的邮箱也可以直接留言，我会定期根据大家提出的意见以及自己的实际操作经验作出升级版本。再次感谢各位朋友！）

 

五、成功日志第五步：监控与调整

（一）监控

我们知道其实所谓执行力应该是靠检查才能得到的，一个没有检查的工作布置其最终只能流于形式，而日常的工作检查要形成规范和规律，我们在监控环节可以如下布置：

1、部门内制作可以共享的文件夹，公司内部网络共享已经是公司信息化最基础的建设，我们可以在共享文件权限管理上下一些功夫，比如在查阅权限、修改和删除权限等等上给予一定的设计；

2、部门共享文件夹内再细分不同的文件夹，其中与成功日志有关的文件夹需要按照——部门——个人（姓名）——月份的分类进行分类，方便日后的文件查找；而早会记录也应该按照部门早会——年——月的分类进行分类；

3、成功日志和早会记录文件名需要规范，成功日志文件名可以按照（部门）+（姓名）+（文件名）+（日期）（如080930表示08年9月30日写的成功日志）的规范设计，文件名的规范是为了日后检查工作时查找方便设计的；

4、部门内应该有专职人员负责日常工作的监控，如营销部门的总监助理等职位的职责之一就应该明确为工作的监控；如果部门内没有此项职位可以由副职（如部门副经理或者副主管）兼任，也可以由部门内部每月轮值担任；

5、担负监控工作的人员性格应该相对泼辣，如果发现同事有工作进度的问题，或者完成质量问题，不能吞吞吐吐而是应该直接提出，因为在工作检查过程中委婉的方式不利于问题的解决；但是对虚假成功日志自欺欺人的行为就要毫不犹豫地提出批评，我们不能容忍弄虚作假的风气于团队中存在；

6、工作监控者的工作方法应该是按照：首先善意提醒，并向当事人询问工作困境或者需求（这点很重要，不要在检查到什么问题就急急忙忙去向上级汇报，如果你这样做会造成被监控者与监控者之间的矛盾，其实并不利于问题的解决）；再次跟进或者向上级争取对被监控者完成工作有利的工作条件；如上述两项未能达到效果则这时需要向上级汇报，并有可能在早会等环节直接提出问题，利用公众力量给予工作不力者以正常的压力；

7、监控者应该做好工作的笔记，有利事情跟进，但是此记录不要放在共享文件中；

（二）调整

作为上级领导应该对于执行过程中发现的问题，及时提出调整方案，其调整方案可以按照如下布置：

1、作为领导，应该在工作布置之初就要对于在执行过程中可能出现的困难有所预测，并制定一些备用的调整协调方案；

2、在执行的过程要给下属“理解后执行——不理解也要执行——在执行中理解”的执行要求，以保证下属坚定不移的执行有关工作，不能由于疑问而中断了执行，在执行中要坚持“错误命令也要执行！”“指令错误由指挥员负责！”的军队化的执行作风，应该给予指挥员执行的权利。我们不能在工作进行中再去讨论各项工作方向合理性。其实很多真正英明的决策都是在众人的反对声中开始执行了，当我们看到许多成功案例时我们不得不为当初的决策者拍案叫绝，但是我们也要看到在异议中执行下来才使我们见到最后的光辉一刻，中国革命成功是这个道理、中国改革开放成功是这个道理、我们很多企业的崛起也是这个道理；

3、在执行过程中，作为领导者也要保证清醒的头脑，对于执行中的一些可控细节做好调整策略，其可控细节可以分为以下几个部分加以考虑：

（1）首先考虑的执行者的工作方法是否得当；领导者如果具有丰富实践的经验，其工作方案的执行性会更强、才能更具指导性、才能避免瞎指挥；所以领导者更应该在工作中不断学习和丰富自己的经验；

（2）合理预测工作量，如果说布置的工作量是执行者说不能承受的时候，应该给予及时的支援和帮助；

（3）加强执行过程中的细节研究，尤其是配合动作细节，使执行能够承上启下更加顺利的执行；比如我们做一个“十一”的促销方案，可以提前做一个执行企划案，在企划案中各个部门需要完成的工作细节、工作质量要求、完成时间要求、具体负责人、完成后使用什么方法通知下一环节同事等等加以详细说明；并在这个促销活动之后对于执行过程反馈信息进行记录，这样我们在做下一次的促销活动时就可以把此文件拿出来再加以合理性的细化，通过不断的改进我们的执行方案就会更加合理，而执行者只要对本次工作布置中与上次不同之处加以关注就可以很好的执行，也会提高工作效率；

（4）加强执行过程中部门配合沟通，很多时候我们布置的工作也会由于其他部门工作的不配合造成执行障碍，这个时候团队的领导者就要负起责任主动去争取对于执行此工作有利的条件；这个时候不能将此工作推诿给其他下属同事，也不能对其他部门的不作为听之任之，但是也要考虑到其他部门由于不了解你这个部门此项工作重要性也会忽视了配合工作的情况出现，所以由部门老大直接沟通会更有效果；

（5）多听取下属或者同事对于执行过程的一些合理化建议，并将可行的建议融合到工作方案中；

（6）学会根据市场的变化、竞争对手的变化调整方案，因为当初制定方案时的情况与执行时的状况可能完全不同，应变能力也是执行力的一部分；

（7）学会揣摩上级的意图，知道上级实际最想要的结果是什么样的；在这里尤其是企业掌舵人（或者是企业老板）的意图是最重要。了解这个意图才会使你的工作更有方向性；而你所做工作的意图和事件后蓝景描述也是很重要；因为我们有一些方案是不能马上见到效果的，需要比较长的时间和投入才能逐步显现效益。比如你要做一个企业的精英培训计划，而培训效果是想使整个企业服务质量提升而达到业绩提升的结果，这样的计划应该说是很不错的！但是同时也要看到这个计划本身实施见效周期是比较长的，如果你不给予上级一个严密的计划以及这个计划时候的真实周期与投入你是不会得到有效的支持，甚至这个计划还没有实施你在企业内的职业生命就已经结束；

4、调整具体方法：

（1）通过成功日志等手段你会得到下属需求或者改进意见；

（2）使用工作面谈的方式与下属直接沟通改进的工作方法；（具体工作面谈的要点，在另外的文章中加以表述）

（3）使用小组工作会议的方式组织工作改进；（组织高效会议的方法具体要点，在另外的文章中加以表述）

（4）组织部门沟通会议改进沟通加强执行；

（5）以文件通知的方式将改进执行细节通知各位岗位；

（6）以数据化的对比量化工作进度和需要改进的结果；

（未完待续）

 

四、成功日志第四步：成功日志与月度绩效考核相结合

我们知道成功日志的使用只是一个提高工作效率的工作，要使成功日志真正长期的起到提升工作效率并激励员工不断进步的作用，就要把它与绩效考核相结合使用。

我们建议在员工的工资中拿出20~30%左右做绩效考核，绩效考核的标准应该与管理目标一致，比如说作为销售服务部门绩效考核可以与客户的回款或者终端的销售目标完成率作为基准（在这两项的考核中我会更注重终端的销售完成率作为标准，我们的服务概念应该更注重客户能卖出多少，这才是公司长期回款最可靠的来源，我们注重客户能卖出多少也能更好的拉近客户与公司之间的关系）

但是不是所有的考核都要与回款或者销售目标结合在一起，我们知道一个品牌（或者一个公司）的管理工作是通过日常各个工作细节的完成。所以很多工作是无法与销售数据、库存数据能直接挂钩考核，这样我们可以根据日常工作的完成情况作为考核标准，而成功日志刚好为我们提供了考核的依据——成功日志的日常考核分数就可以作为直接的参考之一。

这是我们设计的一个绩效考核表格

XXXX事业部绩效考核评估表

被考核人

部门

职位

一、日常工作完成情况考核

上月工作总结

上月主要工作成绩

上月主要工作不足

改进措施

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

项目

评分

项目

评分

项目

评分

1

总工作效率

5

使用正确工作技能

9

整体精神面貌

2

客户的满意度

6

沟通能力

10

学习能力

3

同事间的配合度

7

工作预见性

自评分数

4

处理紧急事件

8

工作仪容仪表

上级评分

直接上级评语：                                                                   签名：        日期：

副总经理考评：                                                                   签名：        日期：

月绩效考核工资组成

总绩效考核工资

日常工作完成情况考核工资

销售完成率的考核工资

目标完成率1

目标完成率2

占比

考核工资

占比

考核工资

占比

考核工资

目标完成情况统计

目标完成率1

目标

实际完成

完成率

目标完成率1

目标

实际完成

完成率

月绩效考核实际工资

总绩效工资

日常工作完成情况考核工资

销售完成率的考核工资

目标完成率1

目标完成率2

系数

考核工资

系数

考核工资

系数

考核工资

考核人签名

被考核人签名

 

（一）日常工作完成情况考核标准；

考核项目：		考核标准
1. 总工作效率；		1.     按时完成上级交给的每项任务，且完成工作质量高，工作具有深度
2. 客户满意度；		2.     所跟进客户满意度高，所跟进店铺绝大部分盈利，客户订货、销售、库存水平在合理范围内；
3. 同事间的配合度		3.     积极主动配合其他同事工作，协同作战，团队意识强以客为先的服务思想，积极主动为上下游同事提供工作便利，为同事排忧解难；
4. 处理紧急事件		4.     处理紧急事件及时并且处理方法得当；
5. 使用正确工作技能；		5.     工作技能卓越，熟悉货品及终端管理，为客户提供专业化的具有建设性的服务；
6. 沟通能力；		6.     沟通能力卓越，为公司与客户或商场之间建立沟通桥梁，部门与部门沟通畅顺、主动向上级汇报工作进度情况、领会上级给予的工作方向和要求，在客户、同事之间建立较广泛的工作友谊关系；
7. 工作预见性；		7.     工作具有预见性，防微杜渐地为客户提出经营建议，对于货品上市、生产进度、客户打款的时间、商场的活动沟通具有预见及措施；
8. 工作仪容仪表；		8.     仪容仪表符合公司有关规定，个人着装具有气质，工作区域整洁，文件、电脑等工具放置整齐合理；
9. 整体精神面貌；		9.     在工作时间保持最佳的工作状态，精神饱满，在同事之间传递正面乐观工作风貌，越到困境也会采取积极进取的方式进行解决；
10.学习能力；		10.  积极参与公司各项培训课程，并能针对性提高工作技能，对于培训课程的教材编写和授课的过程作出贡献；
考核等级	考核分数		绩效工资系数	考核达标情况
A+ (优秀)	95≤A＜100		150％	完全达到岗位职能要求，工作业绩卓越；
A（优良）	90≤A＜95		120％	以上绝大部分达标，只有1～2项未完全达到；
A-（良好）	85≤A＜90		100％	以上绝大部分达标，只有2～3项未完全达标；或者有1～2项偏离较大，但可以积极改进；
B（良）	80≤A＜85		50％	以上大部分达标，但有3～4项未完全达标；或2～3项具有较大偏离；但可以积极改进；
C（及格）	60≤A＜80		0％	以上基本做到，但是有4～5项未完全达标；或2～3项较大偏离，但可以给予逐步改进；
D（不及格）	A＜60		－50％	以上大部分未能达标，或者偏离较大项目不能以积极态度改进。

通常我们会在每月都做工作计划和总结，但是有的时候做总结的时候需要化很多时间去搜肠刮肚去组织文字，这样的总结既耽误时间又对实际工作提升没有什么帮助；

我们可以看到通过成功日志做的工作绩效考核过程其实就是一个很好的工作总结的过程；

（二）在做绩效总结时的要点如下：

1、被考核者可以对自己上月的日常记录的成功日志进行总结，一方面计算一下自己整个月平均得分情况，另一方面针对自己日常评语中的不足项目，提出自己的提升方向；

2、直接上级需要对下属上月的工作作出公正的评价，由于成功日志提供的了下属整个月工作记录情况，所以在给下属做评估时的事实依据会更可靠！

3、月绩效考核时间需要大家遵守时间，仔细填写，比如可以规定具体的时间（以下时间表可以作为参考）：

（1）以下被考核人于每月5日前填写完毕；

（2）直接上级于每月8日前核实数据并填写评语；

（3）副总经理于每月10日前签批并交付人力资源中心、财务部；

（4）人力资源财务部于每月12日前审核，如有不同意见直接反馈并沟通；

（5）财务部统一在每月16日发放工资时完成；

（三）对于营销部门内每个岗位绩效考核的比例，可以根据工作性质的不同采取不同的比例考核日常工作完成情况！

各个部门岗位的绩效考核总占比：

部门/职位	绩效考核占比
	日常工作完成情况考核占比	销售目标完成率考核占比
事业部副总经理	50％	50％
事业部副总经理助理	70％	30％
销售部经理、客服主任/助理/文员	50％	50％
督导部经理、（AD）市场督导	50％	50％
拓展部总监、区域经理	50％	50％
企划部总监、平面/空间/陈列设计师	70％	30％
商品部经理、文员、助理	50％	50％

（未完待续）